Наши люди не умеют ценить самих себя - с этой проблемой я как руководитель сталкиваюсь всю жизнь.

Основная часть моих усилий уходит на то, чтобы выполнять функцию домкрата поднимать самооценку своих сотрудников. Человек сколько угодно может говорить, что хочет всего в этой жизни добиться, но беда как раз в том, что он боится по-настоящему большого успеха! Он еще не достиг того масштаба личности, который позволит ему этот успех в себя вместить. А эволюционировать до такого масштаба можно только естественным путем — продвигаясь от одной большой цели к другой большой цели. У судьбы нет допинга

Предлог обычно звучит так: у хорошего менеджера всё работает само. При правильной организации труда участие директора можно свести к минимуму. Все процессы настроены, все задачи сформулированы, все инструменты налажены, все люди правильно мотивированы — задача руководителя теперь просто не мешать.

Тем более что еще Стив Джобс сказал: работать надо не много, а головой.

Все эти аргументы мне очень нравятся. Я за грамотную организацию процессов, правильную мотивацию сотрудников и вообще сам в своей компании сделал максимум для того, чтобы она работала как часовой механизм. У меня даже есть отдельный мастер-класс на эту тему: «Панель управления. Как оцифровать компанию».

И уж конечно, я двумя руками за стратегическое мышление, импорт знаний и привлекательный имидж.

Тем не менее утверждаю: генеральный директор должен приходить на работу. Каждый день

Вы, наверное, заметили, что я убежденный сторонник позитивного, гуманистического менеджмента.

Я не просто верю, а точно знаю на собственном опыте, что добрым, порядочным руководителем в конечном счете быть и правильно, и выгодно - и тебе самому, и коллегам, и клиентам, и обществу. Да, я тоже умею топать, бить кулаком по столу и материть работников. Более того, когда-то занимался этим регулярно.

Но со временем понял, что авторитарный метод управления кажется простым и эффективным лишь на первый взгляд. На самом деле это менеджмент бессилия, и далеко на нем не уедешь, особенно сейчас, в экономике знаний, ценностей и тотального развития.

Я тоже не отказался бы сидеть на троне и принимать от «подчиненных» челобитные. Однако скорость изменений в современном мире такова, что приходится быть руководителем-папой, руководителем-наставником, руководителем-профессионалом, который не столько командует своими сотрудниками, сколько сам служит им, устраняя препятствия на пути к общей цели.

Это давно не вопрос морального выбора, а жесткая необходимость. Иначе не выживешь. Гендиректор сегодня во многом сервисная функция. Трудовой договор не декларация подчинения, а соглашение о взаимном развитии между руководителем и сотрудником. И еще вопрос, кто от кого в таком дуэте зависит в большей степени.

Tags: favorite

Легко управлять государством. Труднее собственной компанией. Еще труднее своей семьей.

И самое трудное самим собой. Но тот, кто не умеет последнего, не сможет управлять ни семьей, ни бизнесом, ни государством.

По статистике, только 5% живущих на земле людей следуют правилам и принципам. Почему-то считается, что это тяжело и обременительно. На самом деле ровно наоборот: когда есть четкие правила жизни, жить легче, что объяснимо не только с этической но и с математической точки зрения. Беспринципный человек каждую возникающую перед ним пограничную ситуацию решает как будто в первый раз. Это отнимает уйму времени, сил и нервов.

Поэтому человек, который придерживается правил и принципов, по сравнению с другими имеет важное преимущество: он умеет не растрачивать понапрасну свою творческую энергию. И не только свою. Вокруг такого человека всегда выстраивается эффективная, гармоничная среда, которая сама по себе начинает позитивно управлять бизнесом, остается лишь ей помогать. Людям свойственно тянуться к сильным руководителям, чьи действия логичны и понятны, а помыслы чисты. Коллеги начинают бессознательно ему подражать: если ты всегда приходишь вовремя, то и они приходят вовремя, если ты не воруешь, то и они не воруют, если ты не пьешь, то и они не пьют, по крайней мере на рабочем месте.

Конечно, будут и нарушители, к которым придется применять жесткие меры. Но если ты сам неукоснительно соблюдаешь те правила и принципы, за несоблюдение которых наказываешь, коллектив принимает твои действия как жесткие, но справедливые. Как результат эффективность такого коллектива вырастает в разы.

Однако самый эффективный метод постоянно узнавать что-то новое о конкурентах дружить с ними.

Да, да, дружить, причем совершенно искренне. Не нужно воспринимать их как врагов. «БМВ», «Мерседес» и «Ауди», например, дружат. Да, они ведут постоянную конкурентную борьбу на рынке, но, помимо этого, у них много общих задач, которые они решают в парадигме winwin*.

Сильный конкурент тот, кто тебя развивает.

Не бойтесь делиться с другими участниками рынка новыми наработками пусть внедряют. Так вы создаете в собственной компании неотвратимость постоянных перемен. Для вас это еще один повод не топтаться на месте, а идти дальше и становиться сильнее.

Что касается битв, то здесь важно понять одну очень ценную, но непростую мысль. Если вы проиграли сражение, то не потому, что сильнее противник, а потому, что слабее вы. Да, это не одно и то же. Результат битвы определяется именно вашими усилиями. Если игра идет по правилам, если вы достаточно сильны и осмотрительны, если исповедуете правильную, эффективную философию, то конкурент никогда не сможет нанести вам какой-то один, роковой, сокрушительный удар.

Единственный, от кого вам стоит такого удара ждать, — вы сами. Поражение может стать лишь результатом ваших собственных ошибочных действий, которые обернет в свою пользу конкурент. А ошибки никогда не бывают случайными. Ваши неправильные поступ ки всегда являются прямым следствием неправильного внутреннего состояния. Поэтому для любого топменеджера важно постоянно прислушиваться к себе поддерживать внутреннюю чистоту и стабильность, ловить себя на мелочах, вовремя гасить приступы лжи и тщеславия. Это, наверное, чем-то похоже на состояние опытного монаха, который находится в постоянной борьбе с самим собой и именно поэтому неуязвим для внешних искушений.

Хороших планов не бывает, любая попытка со стопроцентной вероятностью угадать будущее обречена на неудачу, что говорит лишь о том, что само по себе планирование важнее выполнения плана. Если ты не занимаешься планированием, значит, ты не менеджер, а если у твоей компании вообще нет никакого плана, то у тебя нет бизнеса, а есть некий порочный круг случайных усилий. Это бездонный источник неэффективности. И бег по такому кругу в конце концов приведет к катастрофическим последствиям.